我碰到不少企业一把手，都是说知道战略，但是不知道怎么干的，很少有企业一把手承认自己，既不知道战略也不知道怎么干的，但是往深了一查探，就能看出来，所谓的知道战略但是不知道怎么干的，本质上还是不知道战略的。多少企业一把手都说自己知道人工智能战略，也知道自己企业应该如何做智能化转型，但是团队就是不会干、干不了，团队就是不知道怎么干炒股配资平台开户，你往深了再问几个问题，就发现，他所谓的知道智能化战略，不过就是知道一些所谓的趋势、大势和方向皮毛而已，你问他具体某个环节怎么落地怎么做，他就真不知道了，更别说有一个清晰的智能化转型战略了。
所以我认为凡是真的知道企业战略并且有清晰战略路径的一把手，大概率是知道怎么推动团队把这个战略执行下去的，因为有清晰的演进路径和策略打法啊，不然所谓的战略不就是个虚头巴脑的大势所趋吗？所以你会发现这些人，一天谈一个战略，一天变化一个策略，一天所谓的一个进步，总是抱怨团队跟不上节奏。我告诉你，凡是天天谈战略，天天换战略的，一定是不懂战略，更搞不清楚也确定不了企业真正的发展战略到底是什么，说白了一直处于战略迷茫期，根本就没有战略，所有的抱怨都是看不清战略的借口，大家自己品。
我之前碰到一位老板，他一直和我谈智能化转型战略，尤其是他们传统业务智能化转型的思路框架，我听来听去都是宏观层面的方向趋势，最多落脚到所谓平台和生态层面，动不动就是要平台化赋能，动不动就是要分布式授权等等，然后紧接着抱怨团队能力不行，都五年了，还没有把他的战略干出来，一直原地不动打哈哈，一直处于初创状态，一直找不到破局突围的关卡，非常困惑，我直接说你们根本就没有智能化战略，都是虚头巴脑的口号而已。
如果企业一把手有清晰的发展战略，如果企业管理层有明晰的战略共识，组织团队怎么可能不知道怎么干，怎么可能不知道怎么执行战略，但凡你能清晰的描述一个问题，你大概率能找到解决这个问题的方法途径，哪怕内部力量不足，也可以借助外部力量实现，对于企业发展战略更是如此。
那么企业一把手为什么会陷入战略迷茫期呢？当然现在外部环境的不确定性是主要原因，正是这种大环境的不确定性，让企业布局未来普遍都会面临决策的不确定性，政治、文化、技术、经济、金融、社会都处于周期性不确定性状态中，这种外部环境之下，企业所谓的战略布局必然也会面临巨大的不确定性。再加上企业内部老业务发展面临增长停滞，甚至业绩下滑的困境，就算想布局未来，在战略方向不确定的状况下，很容易碰到资源和能力双重束缚的困难。外部发展道路困惑、内部业务突围困难、资源能力破局困境，这种内外夹击的状况，是企业一把手首当其冲要破局突围的关键所在，也是很多一把手陷入战略迷茫期的关键原因所在。
我一直强调，洞穿宏观研究的关键是技术演化，要依靠对技术革命的穿透性认知去破解外部环境的不确定性障碍，甚至技术革命对市场环境和消费理念的影响也是主要的，这一点后续再展开。
那么我们再总结一下，企业一把手陷入战略迷茫期最直接的表现就是，既不知道老业务旧业务如何转型升级，如何走出困境，也不知道新业务如何系统布局，如何构建关键成功要素，并搭建核心竞争力，这是走出战略迷茫期的关键。那么一把手应该如何走出战略迷茫期呢，我认为就四个策略一个信念：
第一、挖掘战略基因、把握天赋禀赋，这是企业生存发展的基础，也是企业发展这么多沉淀出来的战略内核，任何企业做战略，最忌讳的就是忘记企业赖以生存的战略基因和天赋禀赋，什么是战略基因，就是决定企业生存的第一位的能力，也就是第一位的天赋禀赋。我告诉你，每一家企业都有最内核的一个战略基因，比如百度的搜索、腾讯的社交、阿里的电商、字节跳动的算法、华为的通信技术、微软的软件开发、特斯拉的第一性原理等等，都是企业第一位的战略基因，这也是企业立足于市场的第一因，任何企业做战略设计都要牢牢把握这个战略基因，不然就是舍本逐末、空中楼阁，一不小心就浑然倒塌。
第二、挑选精兵强将、组建战略研究小组，就是条线内部具有战略素养的精兵强将，组建内部的战略研究小组，这个小组的主要职能，就是针对企业重点关注的战略领域，针对和企业业务有一定协同关系的战略领域，甚至有一定意向的跨界的战略领域，去做深度研究，去做全面的研究。就是要研究出来哪些领域和方向是适合企业去布局的，那些领域和方向具有重大风险，不适合去布局的，找到最可能的战略方向和研究，并内部研讨明确，这是向内求的最重要的方法论，而且要做扎实。
比如美的集团在2012年数字化转型前夕，方洪波亲自牵头组建战略研究小组，成员涵盖研发、营销、供应链等核心部门骨干，甚至吸纳90后年轻员工参与，研究小组历时8个月，对智能制造、工业互联网、智能家居等12个战略领域进行深度研究，通过拆解西门子、GE等标杆企业案例，总结数字化转型的关键路径；研究发现美的存在数据孤岛、供应链响应迟缓等多个数字化转型的痛点；然后模拟了不同战略方向的投入产出比，最终确立了全面数字化、全面智能化的转型方向，并且在推进战略转型过程中，研究小组持续跟踪行业动态，及时调整策略，在美的数智化转型过程中，起到了非常重要的作用，也进一步验证了内部智囊团在战略决策中的关键作用。
第三、借助外部专业力量，释放外脑智库能量，战略设计是非常系统专业的事情，专业的事情要交给专业的人干，内外部结合更能出真东西。很多企业一把手往往排斥借助外部咨询公司的力量做战略，认为这些咨询公司不一定比他们懂行业懂企业，做的战略虚头巴脑可能落不了地，其实不至于，对于咨询公司来说研究明白一个行业，研究明白一家企业，这是基本功，况且本身咨询公司也有丰富的行业经验，更有专业独立的外部视角，本身战略设计也是非常专业的市场，术业有专攻，不是你看个方法论就能掌握的，这也都是常识。
借助外部的专业力量，不是要越俎代庖，而是要有所取舍，要内外部结合起来，不能所有的事情都要委托外部，要形成内外部共创的效果，比如组成联合项目组的形式，既可以把事情做成功，有可以帮助企业把内部团队带起来，当然这里面需要注意的一点就是，企业一把手一定要具备战略洞察能力，和识别能力，能识别出来，感知出来，咨询公司做的方案，到底能不能落地，能不能站得住脚，这种感知和识别能力，看上去简单，其实很不简单。
曾经有一位集团董事长就和我们项目组说，他说我虽然做不出来你们写的战略方案，也不知道你们怎么弄出来的，但是我有一条，就是能清楚的识别出来，你们做的战略到底有没有道理，能不能落地，有没有做成的可能性，这是我最大的能力，也是我长期商业实践锻炼出来的火眼金睛。
第四、就是以始为终、站在未来看现在，按照战略来构建关键成功要素，进而构建核心竞争力，这也是走出战略迷茫期，进而实现战略落地的关键。首先要衡量清楚企业当下内部的资源和能力，到底处于什么水平和状况，然后结合战略落地路径和策略打法，去主动构建所欠缺的要素资源和要素能力，找到资源和能力重构的策略路径，这是支撑战略落地的关键。
比如华为在2012年布局云计算业务时，任正非以“构建万物互联的智能世界”为战略终点，反向评估企业资源能力缺口，针对芯片、算法等关键领域短板，投入千亿级研发资金，组建5000人专项团队，在贵州建设全球最大的数据中心，与高校、科研机构建立联合实验室，吸引3000家合作伙伴加入华为云生态，启动“天才少年”计划，破格录取22岁的AI算法天才，构建年轻化研发梯队等等。经过十多年积累，华为云从市场后来者跻身全球前五，2023年营收达542亿美元，证明基于战略目标的资源能力重构，是突破发展瓶颈的核心路径。
最后一条就是所谓的信念，很多人以为是虚的，其实是最实的，敢不敢作为战略领航者，去坚定信念带领团队攻坚克难，敢不敢作为组织变革者，去坚定信念带领团队披荆斩棘，有做变革者的勇气，有坚定信念的力量，能让整个企业拧成一股绳，上下同欲者胜炒股配资平台开户，这才是一把手带领企业走出战略迷茫期的关键。
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